Równo dwie dekady temu Kia rozpoczęła oficjalną działalność w Polsce. W tym czasie gama modelowa urosła dwukrotnie, a sprzedaż niemal pięciokrotnie. Ale historia marki ma też ciemniejsze strony. O tym jak było, jak jest i jak będzie porozmawiałem z Piotrem Stobińskim, obecnym Product Managerem marki, najstarszym (stażem, a nie wiekiem) pracownikiem Kia Motors Polska.
Pamięta Pan swój pierwszy dzień w pracy?
Tego nie da się zapomnieć. To było 20 lat temu, miałem wtedy dwadzieścia kilka lat, dostałem tę robotę i byłem wniebowzięty. Praca dla marki, która dopiero wjeżdżała na polski rynek – marzenie żółtodzioba! Obiecałem sobie, że pokażę na co mnie stać. Mama przygotowała mi garnitur ze studniówki, wyprasowała śnieżnobiałą koszulę. Poszedłem do biura na 8.00 a o 8.05 dostałem pierwsze zadanie. Wysłano mnie na bocznicę kolejową na Ordona do rozładunku pierwszej dostawy samochodów – modelu Shuma. Zdjąłem swoją supermarynarkę, podwinąłem rękawy w koszuli i zacząłem to całe opuszczanie pokładów na wagonach, zjazdy, najazdy etc. Jak mnie mama wieczorem zobaczyła to zapytała tylko czy ta nowa praca, co ją dostałem to jest na kopalni.
Czyli lekko nie było…
Spółka Kia Motors Polska dopiero powstała. Pierwsze Biuro na Nowogrodzkiej miało rozmiar mieszkania, a siedziało w nim ze 30 osób. Na plastikowych, najtańszych krzesełkach z Ikei. Komputery były, ale nie było internetu. Zamówienia od dealerów przychodziły faksem. Po pół roku mieliśmy już większe biuro, tyle że… w Sękocinie. Godzinę jazdy w jedną stronę.
A do tego wszystkiego słabo rozpoznawalna marka z egzotycznej Korei, chcąca konkurować z uznanymi na rynku produktami europejskimi i japońskimi. To się nie miało prawa udać.
Paradoksalnie wejście mieliśmy dobre. W tym czasie na rynku dobrze zakorzenione już było Daewoo, co nam pomogło – kojarzono koreańskie produkty, jako coś taniego i całkiem przyzwoitego. Efekt zaskoczył nawet nas: już w pierwszym roku działalności sprzedaliśmy prawie 5 tys. samochodów. To było naprawdę coś! Inna sprawa, że musieliśmy się nieźle nagimnastykować aby biznes był zyskowny. Cło na auta z Korei wynosiło 35 proc., a przecież musieliśmy sprzedawać je mocno poniżej cen konkurencji. Kombinowaliśmy, jak się dało. Np. mieliśmy w ofercie mini ciężarówkę K2500, którą przyjeżdżała z Korei do Polski w kilku częściach i dopiero tu na miejscu była montowana – dzięki temu nie płaciliśmy cła. Tak idiotycznie skonstruowane było ówczesne prawo.
Tyle, że Daewoo upadło w 2001 r.
I wtedy faktycznie zaczął się dramat. Zjazd po równi pochyłej. Z ponad 5 tys. sprzedanych aut w roku 2000 zjechaliśmy do 2,3 tys. w roku 2001 i niecałych 2 tys. w 2002. „Koreańskie auto” nie było już kojarzone z niską ceną, ale z bankructwem. Ludzie stracili zaufanie. Sprawy nie ułatwiał także fakt, że Polska weszła w okres przejściowy przed przystąpieniem do Unii Europejskiej, zmieniły się przepisy i rozpoczął się masowy import używanych samochodów z Zachodu.
Czyli wegetowaliście. W takich warunkach łatwo się poddać. Nie chciał Pan rzucić tego w cholerę?
Nie mówię, że nie bo każdy ma lepsze i gorsze dni. Ale miałem bardzo dobre relacje z dealerami i wiedziałem, że są zaniepokojeni całą sytuacją. Część z nich była poważnie zadłużona, niektórzy upadli. Potrzebowali wsparcia. Odchodząc wysłałbym do nich wszystkich jasny sygnał: „Dziękuję, poddaję się, koniec biznesu, do widzenia się z Państwem”. Odejść nie pozwalało mi też emocjonalne związanie z marką. Rzeźbiliśmy, jak mogliśmy, czekając na lepsze czasy.
To trudne nie sprzedając aut i nie mając funduszy na reklamę i marketing.
Chwilami faktycznie chwytaliśmy się brzytwy. Pamiętam, jak ówczesny szef wpadł na pomysł, żebyśmy wzięli ulotki i poszli wkładać je za wycieraczki samochodów pod pobliskim centrum handlowym. No i poszliśmy. Choć każdy wiedział, że to nie ma najmniejszego sensu.
Sądząc po biurze, w którym teraz rozmawiamy, po autach które przed nim stoją i po wynikach sprzedaży, opłaciło się zacisnąć zęby i przeczekać najgorsze.
Trzy lata wegetowaliśmy ale w końcu przyszedł rok 2004. Weszliśmy do UE, przekonstruowano działalność Kii w Europie, w KMP pojawił się nowy Dyrektor Zarządzajacy Wojciech Szyszko. Pewnego dnia, gdy miałem gorszy moment i po głowie chodził mi pomysł odejścia, poklepał mnie po plecach i powiedział: „Piotruś, nie wysiada się z pędzącego pociągu. Niedługo będziemy w pierwszej dziesiątce”. Zanim zdążyłem się roześmiać zaproponował abym został Kierownikiem Produktu. To oznaczało, że z poziomu rozmów z dealerami i przyjmowania od nich zamówień przechodzę na poziom planowania, zarządzania, prognozowania, układania strategii cenowej etc.
Strach Pana wtedy obleciał?
Przeciwnie. Wszyscy nabraliśmy wiatru w żagle (choć w świetle tego, co się wydarzyło lepiej pasuje tu określenie „odbiliśmy od dna”). W całym 2004 r. sprzedaliśmy już prawie 3 tys. aut, a rok później 4,1 tys. Ale prawdziwy przełom nastąpił w 2007 r. gdy zaczęliśmy sprzedawać cee’da – pierwsze auto Kii zaprojektowane przez Europejczyków i dla Europejczyków. I w dodatku z 7-letnią gwarancją. „Sukces” to w tym wypadku mało powiedziane. Sprzedaż poszybowała w górę niemal dwukrotnie – z 4,4 tys. aut w roku 2006 do 8,3 tys. w 2008. A w kolejnych latach w rubrykach podsumowujących rok mogliśmy wpisywać już pięciocyfrowe liczby.
I to już wszystko? I na tym polega sukces? Robieniu aut przez Europejczyków dla Europejczyków?
Dopóki nasze samochody były projektowane i produkowane w Korei, nie spełniały wymagań tutejszych klientów. Nie twierdzę, że były złe, ale na pewno brakowało im wielu rzeczy. Gdy tylko za design i wiele innych elementów wzięli się specjaliści ze Starego Kontynentu, wszystko się zmieniło. Sukces nie byłby jednak możliwy bez…
Ludzi?
Właśnie! Ludzie to podstawa każdej firmy. I nie chodzi tylko o to, że muszą być profesjonalistami w tym, co robią. Istotne jest zgranie, ogólna atmosfera w pracy, swoboda w podejmowaniu decyzji itd. W KMP to wszystko jest i myślę, że to także składa się na nasz sukces.
Ale założę się, że potrafi Pan też wymienić mniej ludzkie czy produktowe czynniki sukcesu, a bardziej – nazwijmy to – fachowe.
Ale to są same nudy. Co mam powiedzieć? Że prowadzimy stabilną politykę cenową, w której nie ma miejsca na nerwowe ruchy jak np. duże upusty negatywnie wpływające na wartość rezydualną aut? Spróbuję prościej: sprzedajemy auta po tyle, ile są warte i zależy nam na tym, żeby przy ich dalszej odsprzedaży po kilku latach klienci tracili jak najmniej. Zamiast rabatów wolimy tworzyć limitowane wersje i dokładać do nich wyposażenie w promocyjnej cenie. A skoro przy wyposażeniu jesteśmy: jeszcze 11-12 lat temu nie było u nas czegoś takiego jak „samochód na zamówienie”. Klienci mogli wybierać tylko spośród tego, co stało na placach u dealerów. Nie podobał się zielony? Przykro nam, innego nie mamy. Wszystko zmienił cee’d. Dziś personalizacja to podstawa. W trzy miesiące jesteśmy w stanie dostarczyć klientowi takie auto, jakiego sobie zażyczy. A wiele opcji umieściliśmy w bardzo atrakcyjnych cenowo pakietach. Dzięki prowadzeniu takiej uczciwej, przemyślanej i przejrzystej polityki chcemy piąć się w górę.
Wow! „Piąć się w górę”. To brzmi jak plan!
Przyspieszamy w tempie 10-15 proc. rocznie. W tym roku sprzedamy ok. 23 tys. aut. Mam nadzieję, że zaraz wyprzedzimy Renault i zbliżymy się do zderzaka Forda. A tuż przed Fordem jest Opel. Fakt, że został on przejęty przez francuski koncern PSA powinien tylko ułatwić nam zadanie. A potem czeka nas już miejsce w pierwszej piątce największych firm motoryzacyjnych na polskim rynku.
Czyli pociąg pędzi już tak szybko, że nawet gdyby Pan chciał z niego wyskoczyć to nie da rady.
Nie mam zamiaru wyskakiwać. Teraz to już mogą mnie z niego wysadzić tylko siłą.
Marek Borzymowski
Piotr,
bardzo fajny tekst